《SCRUM：用一半的時間做兩倍的事》書摘
概述
許多談 Scrum 的書籍都在教讀者 Scrum「怎麼跑」，卻鮮少仔細頗析「為什麼這樣跑」。本書作者是 Scrum 的發明者，全書娓娓道來 Scrum 的發明歷程，讓讀者可以跟著作者的腳步實際走一遭，看看 Scrum 被發明的時空背景，以及 Scrum 中的各個角色、流程是為了解決什麼樣的問題，進一步去體會 WHY Scrum。
本書含金量高，脈絡性也強，為了盡可能不遺漏任何重要環節，本篇書摘保留原書的章節標題，依序一章一章做重點節錄，盡量在有限的篇幅中完整還原全書內容。
一、世界的運作法則已瓦解
傳統瀑布式的開發方式，會在一開始花很多時間規劃各個細節，產出漂亮的甘特圖（作者稱之為難以抵擋的誘惑），彷彿一切只要計畫好就會順利被完成。但不幸的是，人類並不善於估算完成一件事的時間與心力，所以專案最終往往嚴重超時超支，仍無法完成⋯⋯
Scrum 是一個考慮不確定性和創造性的架構，是隨著學習過程建立的。基本概念是「 經常檢視它」：檢驗與調整（Inspect and Adapt）。作者認為應將變化、發現與新想法的擬定，都內建在工作方法中。
Scrum 關心顧客與利害關係人，而非開發人員。Scrum 的團隊組成應包含可以完成專案的所有人，並且站在使用者的角度看產品。作者認為傳統瀑布式各個部門一關接一關的專案流程，時常會發生「這不歸我管」的三不管地帶，沒有密切合作及沒有從使用者的角度看事情，將導致成品根本不是顧客要的。
想要開始跑 Scrum，首先，應該先把所有待辦事項列出來，並且妥善安排先後順序。根據八二法則，80% 的價值來自 20% 的功能。Scrum 是由一段段衝刺（Sprint）組成，每段衝刺都必須交付一些價值。只要辨識出最有價值的部分，即可在前幾段衝刺交付大部分的價值。由於每段衝刺都會實際交付一些價值給利害關係人，所以可以很快得到反饋，即便做出來的東西不是顧客要的，也能夠快快失敗，快快調整。
團隊在每段衝刺的開始，會認領認為可以在一段衝刺中完成的待辦項目。一開始尚無法得知團隊開發的速度，但是一段時間後，就可以大略得知團隊在每段衝刺中可以完成多少項目，也就是速度。把整個專案的所有項目除以一段衝刺可以完成的項目數，就可以估算專案完成需要幾段衝刺。由於衝刺的時間是固定的，也就可以推算完成的日期。
衝刺的另一個要點，是在每段衝刺結束時檢討流程。作者認為職場上有太多浪費，團隊應透過檢討，找出阻礙並加以排除，去除浪費！
二、Scrum 的由來
作者回憶軍旅生活，曾經駕駛戰鬥機作戰的他，在戰場上需要進行觀察（Observe）、導向（Orient）、決定（Decide）、行動（Act）四個步驟：迅速判斷情勢、思考不同的策略、決定某個策略、果斷行動！由於戰場變化莫測，敵我的行動將成為新的外部資訊，所以需要不斷重複進行觀察、導向、決定、行動的循環。商場如同戰場，作者認為計畫一定會出錯，需要設計一套新的方法，可以不斷吸收外部資訊，持續調整策略與方向。
另一個讓作者得到啟發的，是一個六隻腳的機器人。該機器人沒有類似於人腦的中樞，而是每隻腳都有一個獨立的智慧中樞。發明者並沒有預先在智慧中樞中安裝複雜的資料庫，而是只對每隻腳都下簡單的指令，讓他們得以觀察外部狀況，然後彼此互相配合。結果是，機器人一開始像嬰兒般學步，但很快的，彼此就能配合得很好。作者認為團隊也應如此，要能夠「取得外部環境回饋」並「自組織」決定如何行動，而 Scrum 就是那個簡單的指令。「取得外部環境回饋」能讓團隊快速因應變化，「自組織」則能讓團隊因為得到授權，能夠自己決定怎麼做，進而去追求比自己更重要的價值。管理者充其量只是僕人領袖，旨在為組織排除障礙。
持續改善是 Scrum 的核心價值之一，作者說明 PDCA 循環：規劃（Plan）、執行（Do）、檢核（Check）、行動（Act）的重要性，並將這個理論放進 Scrum 中，成為它的基本精神。
章末，作者說明日式武術中「守破離」三個層次的境界。守：按規則走，熟練到不會出錯；破：在規則中創造新動作；離：從心所欲，捨棄形式卻在舉手頭足間皆傳達出精髓。作者認為 Scrum 也有守破離的三個層次，鼓勵讀者往「離」的境界邁進。
三、團隊，小而美
研究顯示，好的團隊與差的團隊的產出可能會差到數十倍之多，相對於個人，頂多只有數倍之差。於是作者認為，改善團隊績效遠遠比改善個人績效重要。
優秀的團隊有三大特性：卓越、自主、跨功能：
卓越：團隊成員追求卓越，重視開發中的產品大於自己的專業項目。
自主：團隊被充分授權自己做決定，並為結果負責任。
跨功能：團隊成員具備完成專案的所有技能，且所有資訊都是透明流通的。
為了讓資訊流通透明，作者在每段衝刺中設計了三大會議：每日立會（Daily standup meeting）、檢視會議（Review meeting）、回顧會議（Retrospective meeting）。尤其在回顧會議中，團隊成員應彼此信任，對事不對人，提出流程可以改善的地方。Scrum 大師（Scrum master）也應扮演好僕人領袖的角色，為團隊找出阻礙、找出流程問題，引導團隊持續改善。
作者建議一個 Scrum 團隊的人數最好在 5 到 9 人之間，因為受限於大腦，人們無法一次記住太多資訊。如同《人月神話》中提及的，在已經延遲的專案中加人只會更慢，因為溝通成本提高的幅度高過加進來的人的產能。
最後，作者點出，有時候在企業中無法推動 Scrum，是因為企業高層維繫權力的考量。因為團隊一旦得到授權，且一切公開透明，企業高層將難以維繫自己的權力及利益。
四、掌握時間的節奏
衝刺的關鍵在於：即時回饋、減少浪費。所以在每段衝刺都要交付一些顧客實際能使用的東西。當團隊承諾在一段衝刺中「做」某些事，意思是在衝刺結束時，這些東西是顧客已經可以使用的狀態，而非開發完但尚未測試之類的半成品。同時，在團隊決定好目標後，應盡可能避免其他任務的干擾，因為這種外力干擾會讓團隊成員分心，大幅拖慢速度。
衝刺的其中一種重要的會議是「每日立會」。目的在於提高溝通飽和度。作者認為 Scrum 中的團隊成員都是平等的，應撕除頭銜，因爲大家會覺得某個頭銜的人應當負責某項任務，其他人不用去理解也沒關係，因而降低溝通飽和度。
每日立會的用意是找出問題並予以排除，不是只是輪流報告進度。作者期待團隊是企圖心旺盛並願意追求卓越的。所以當有人提出困難，其他人會主動一起思考解決辦法、主動予以協助。另一個立會的好處是，成員間不用互相等待，大家隨時都在處理目前專案最優先需要被執行的部分。
「展示成果」是衝刺的另一個關鍵，唯有將階段性成果展示給利害關係人看，才能快速得到反饋，進而修正方向再行動！
五、浪費是一種罪
礙於人腦的限制，一個人一次只能做一件事，若多工則會有環境切換的耗損（Loss to Context Switching），亦即在新舊工作切換之間，必然會浪費一部分的時間才能進入新工作的狀態中。
從上表可以看出，若一次進行五個專案，則有 75% 的時間與精力完完全全是白費力氣。而且事情做一半等於沒完成，必須等到五個專案都完成才能一起上線。一次只進行一個專案，將會更早完成所有專案。作者於是將 Scrum 設計成一次只做一件事，而且是當前價值最高的那件事。
作者也認為，第一次就把事情做對很重要，因為改正錯誤更花時間，而且隔越久再回來改越花時間。研究顯示，比起開發完當天發現 bug 時就馬上修正，若隔數週再回來修正此錯誤，將需要花費 24 倍的時間才能修正。Scrum 希望可以一次就把事情做完且做對！
作者延伸說明一個資方可能不太喜歡的理論：工時減少，產能提高。因為太勞累容易犯錯，誠如上述，改正錯誤比創造新事物更花時間，而且疲勞也會影響判斷力、更會影響別人。每個人在不同的人生階段都會有自己的工時 — 產能曲線，在某個工時可以擁有最高的產能，絕非工時越長產能越高。
最後，作者一再強調團隊的重要性遠重於個人，所以 Scrum 並不推崇英雄主義，而是每個人互相都可以 cover 彼此的工作，是一個有機的組織型態。
六、計畫要務實，不要空想
作者認為，擬定計畫是需要的，但是鉅細彌遺的擬定一個大型計畫則是不切實際的，雖然這實在非常誘人。Scrum 的設計，是決定先做什麼，擬定足以再創造一些價值的細部計畫，就可以開始執行。
這些細部計畫，或說是任務，可以用「故事」來描述。具體方式為：「身為Ｏ，我希望Ｏ，好讓我Ｏ」。在定義故事的時候，需要考慮動機和將對誰產生價值。這些故事要具體，但不用預設如何落實。有一個方式可以用來判斷故事是否足夠具體與完整，稱為 INVEST：
獨立（Independent）：本身是「可完結」的，且不能和其他故事有牽扯。
可修改（Negotiable）：在完結前，保有修改的空間。
有價值（Valuable）：必須為顧客、使用者或利害關係人帶來價值。
可估算（Estimable）：必須能掌握大小長短。
規模小（Small）：必須小到可以預估且易於規劃。
可測試（Testable）：必須可被驗測。
針對最後一點，作者認為大家要一起定義出「何謂完成」（DoD, Definition of Done）。當團隊完成一項任務時，說明該任務已經達到 DoD 的標準，並且能為顧客帶來價值。
在評估任務的時間時，作者認為可以用完成任務的心力來估算，而且不要去估算每個任務實際需要多少時間，而是要用相對大小去估算，因為人們並不擅長做絕對的估算。
為了避免從眾效應，作者發明一個方式稱為「規劃撲克牌」。每個團隊成員都有一組由費氏數列組成的撲克牌，牌上的點數代表任務的相對複雜度。每項任務在充分討論後，大家都自己選好一張牌，然後一起翻開。如果大家的點數相同就直接通過，如果差距不大可以直接取平均數，如果差異過大則大家需要重新討論後再次進行選牌、翻牌的動作，直到達成共識。作者提醒，任務估算必須由團隊自行評估，因為他們才是真正執行任務的人。
七、快樂是過程，也是指標
專案絕大部分的時間都在執行階段，但企業多半看的只有專案的成果。作者認為過程才是應該被重視的，應該獎勵過程，大家工作才會快樂，並且快樂會帶來成功。
「人必須快樂，才會成功」作者如是說。這並不是心靈雞湯，而是經過驗證的事實。研究顯示，快樂是領先指標，而不是因為成功才導致快樂。當然，要如何將快樂要轉換成績效，也是 Scrum 想解決的問題之一。
Scrum 的回顧會議，相當於 PDCA 循環中的 C，是個檢視上一段衝刺的好機會。在這個過程中，彼此應互相信任，提出方案去改善流程，而非咎責。作者提出一個稱為「滿意指標（Happiness Metric）」的方式，運作方式很簡單，就是問大家四個問題：
- 你是否滿意自己在公司裡扮演的角色？請以 1 分至 5 分打分數。
- 你對公司整體的滿意度如何？請以 1 分至 5 分打分數。
- 為何你會這樣覺得？
- 在下一段衝刺中，有哪些事能讓你感到更滿意？
作者發現，團隊的滿意度是領先指標，可以預測生產力。
為了讓團隊成員更快樂、滿意度更高，有一些事情是有幫助的。作者認為快樂來自：自主、精熟、有目標，這能讓人覺得擁有掌控自己命運的能力，會做得越來越好，並且有超越個人的目標。這也是 Scrum 相當強調自組織的原因。另外，公司上層的透明度很重要，團隊成員需要了解計畫全貌，瞭解自己之於公司有何貢獻，他們才會竭盡所能地去思考如何良好的達成目標。
不僅公司上層是透明的，Scrum 本身也是。不論是立會還是檢視會議，利害關係人都可以自由參加，Scrum 板也是公開的。在全透明的狀態下，利害關係人也能對團隊產生信心。
另外，公司也能透過輪調、協助員工多元學習等方式，讓員工更快樂，也學會新技能。團隊內部也應以團隊為出發點，撕掉頭銜，無私的分享知識。
章末，作者提醒，快樂不等於自我感覺良好，這樣只會導致停止持續改善，有違 Scrum 持續改善的初衷。
八、優先順序
這章主要在談產品負責人（Product Owner）的職責範圍。他必須知道要先做什麼，這必須在以下三個範圍中取得平衡：賣得出去、做得出來、有熱情（做出來的東西才不會平庸）。
若說 Scrum 大師的職責在於如何讓團隊把事情做好、如何讓團隊提高生產力；產品負責人則是負責決定該做什麼，將生產力轉換成價值。待辦事項清單歸產品負責人所有，由他決定什麼時候該做什麼，應當挑選低風險高價值的項目優先處理。
產品負責人應具備四大特質：
- 具備專業領域知識：瞭解流程，知道做得到什麼、做不到什麼。
- 有決策權：自行決定產品願景及如何實現願景，並為成果負責。
- 經常和團隊溝通：讓團隊找得到人，並提供市場情報和勾勒願景。
- 為價值負責。
他們必須經常調整優先序，不要想什麼都要一次做到。他們也需要透過觀察（Observe）來看清全貌，即時的回饋和意見很重要，並藉由導向（Orient）思考方案和預判結果。接著是下決定（Decide）然後行動（Act）！
在決定好順序，團隊也開始做出一些東西之後，什麼時候釋出是產品負責人的另一個重要議題。作者重提八二法則，認為在完成 20% 的功能時就能釋出，甚至在那之前，可以先釋出最小可行性產品（MVP, Minimum Viable Product）快速取得回饋。由於產品在完成 20% 時就已釋出，並創造 80% 的價值。產品負責人又會不斷調整優先序，把最有價值的故事往前排，所以在第一次釋出之後，團隊接著做的不是後面較沒價值的 80% 功能，而是新的極富價值的 20% 功能。如此，在傳統專案管理方式中，團隊會在花費 100% 的成本時創造 100% 的價值（而且往往有意外），Scrum 團隊卻能僅花費 50% 的成本卻創造 200% 的價值！這也回扣本書書名「用一半的時間做兩倍的事」。
產品負責人也要懂得避免風險，常見的風險有三：市場 — 別人想要嗎、技術 — 做得出來嗎、財務 — 賣得出去嗎。故產品負責人是需要具備一定程度的專業領域知識的。
大型專案可以有一群產品負責人處理所有的需求。若有多個 Scrum 團隊則需要一個產品負責人團隊，並且可以有不同的分工，比如有人專門負責策略與顧客互動、有人負責戰術面，決定衝刺的工作內容。這裡要注意，產品負責人決定的是要做的事和原因，但不要決定做法。
傳統專案管理理論中，變更控制是一門學問，並且有複雜的變更管理程序，頻繁的變更也是讓一開始精心規劃的甘特圖大幅失真的原因之一。作者大膽提出「免費變更」的概念，因為 Scrum 只對即將要執行的項目做細部規劃，針對未來的方向，保有大量彈性。此外，因為 Scrum 會對所有故事都估算點數，若顧客想要加入某個功能，團隊只要估算該功能的點數，請顧客移除差不多點數的功能，即可達到零風險的免費變更。
九、改變世界
本章介紹 Scrum 在其他領域的案例，應用的領域有校園中幫助學生自主學習、有在烏干達協助農民脫貧、也有政府運用 Scrum 讓政策得以落實。作者重提「守破離」的概念，在本書附錄，提供如何實行 Scrum 的簡易介紹，讓讀者可以透過持續練習達到守的程度，然後鼓勵讀者漸漸往破和離的境界邁進！
